医薬品マーケティングのための強力なアナリティクス

事例

  • 上市時の売上げ急増のための上市前の計画

    上市時の売上げ急増のための上市前の計画

    背景

    上市前計画におけるアナリティクスの力を証明するために、当初HIV治療薬として承認されたウィルスに直接作用する抗ウィルス剤、レイアタッツ(アタザナビル)の事例を見てみましょう。

    プロセス

    レイアタッツにおいてはその最適な臨床試験データ、最適なポジショニング、ブランドの可能性、市場要因、メッセージと理想的な予算配分を理解するために、上市前に3回アナリティクスを実施して迅速な上市と初動に備えました。製品は2003年6月20日に優先審査を経てまず米国で承認を得て、その8ヶ月半後にEUでの承認を得ました。レイアタッツは米国で2007年7月まで独占販売権がありました。

    結果

    製品は2003年第3四半期から2004年第2四半期までの上市後の1年間に、2億4,800万ドルの売上げを達成しました。レイアタッツは、そのクラスリーダーであるエファビレンツと、かつての標準治療薬であったネルフィナビルと同等の治療というポジショニングだったことにより、初動売上げが伸びました。2006年にはグローバルでの売上げは9億3,100万ドルに達し、その後も年間成長率は33.8%でした。2001年10月には新たなHIV治療薬のバイリードが上市していましたが、直接比較試験のデータもなく、売上げは散々でした。2005年第4四半期には、レイアタッツはバイリードより7四半期も後に上市したにも関わらず、その四半期売上げを超えました。結果はそのまま売上げの数字に表れています。

  • グローバルの利益を最大化するためのグローバルリソース配分

    グローバルの利益を最大化するためのグローバルリソース配分

    背景

    ある製薬企業では、プライマリーとセカンダリーケア両方においてプライオリティーがA1とされる9製品があり、最近まで各市場、地域、そしてグローバルのブランドマネージャーが管理していました。製品の業績は様々で、ブランド全体の全社的な利益がなかなか把握できませんでした。理解しようにも、従来の分析手法では困難です。この企業は世界107カ国で事業を展開しており、様々な製品、カテゴリー、国の組み合わせを考慮すると、収集すべき情報量が膨大となります。

    プロセス

    データ収集プロジェクトに4ヶ月集中し、数量的に、かつまたは成長の可能性の観点からプライオリティーの高い市場を調査しました。各国のクライアント企業には積極的に協力してもらい、それぞれの市場におけるマーケティングチームによるその市場特有の問題を洗い出して初めて調査を実施するようにしました。

    調査完了後にユーラリスのプロセスを適用しました。まず成長要因を特定するためにカテゴリー内の検証を行い、各カテゴリーにたいして予測的アルゴリズムを適用した後に、各国の各製品ごとの分析を行い、真の成長機会がどこにあるかを特定しました。分析したすべての製品と国から最も成長の可能性が高いものを、主要な利害関係者を考慮しながらさらにメッセージや戦術レベルまで掘り下げて分析しました。その結果この企業ではリソース配分と成長可能性が合致していなかったことが判明しました。

    洞察

    1. 成長の可能性が低い北米と日本において投資が大幅に過剰でした。これらは製品にとって重要な市場ではありましたが、企業の利益を考慮すると、投資率は正当化されるレベルではありませんでした。

    2. 一方で成長の可能性が高いアジアと中南米においては投資不足でした。本来であればグローバルのマーケティング予算の34%が必要とされるところが24%しか投下されていませんでした。

    3. マーケティング予算の大部分が3つの製品に集中していましたが、それらはすでに成長済みで、その他の「小さい」A1ブランドのほうが今後の成長が期待できます。またポートフォリオ間および地域間でのバランスも悪く、それらを是正することで大きな利益成長が見込めました。

    行動

    こうした問題に対処するため、クライアントはアナリティクスの推奨どおりにポートフォリオおよび国横断的な全体予算の配分を見直し、さらにはグローバルの成長を最大化するために各国のそれぞれのブランド毎に個別の営業とマーケティング活動に対する予算も再配分しました。アメリカでの投資をよりリターンの大きな市場への投資に振替えました。それは必ずしも容易なことではありませんでしたが、投資家に対して企業と業界が直面していたあらゆる問題を考慮した上で、グローバルのCFOが必須と判断した結果でした。

    結果

    2年後、良い結果が出ました。プライオリティーの高いA1製品と市場において成長率は継続的に高く、競合を上回っていました。重要なのは、売上げ成長だけではなく、利益も向上したことです。投資家からも高く評価され、不況にも関わらず株価が上がりました。

    このクライアント企業ではユーラリスのグローバルの結果をイントラネットにアップし、各国のチームがそのデータを自由に参照して様々な比較ができるようにしています。

  • 主要製品における患者コンプライアンスおよびアドヒランスの低下

    主要製品における患者コンプライアンスおよびアドヒランスの低下

    背景

    ある企業に収益性の高い治療領域で高い売上げを誇る主要製品がありました。長年たってもその製品は企業の顔であり、市場からも高く評価されていました。しかしコンプライアンス率が50%程度に留まっており、そのブランドチームはもしこれが少しだけでも改善できれば年間成長率が徐々に低下しつつあるこの製品の利益の向上につながり、CMOとCFOが満足できる結果になると認識していました。

    ショートメッセージ(SMS)で患者に服薬のお知らせを送るなどのコンプライアンス向上プログラムをいくつか策定し、かなりの予算も投下しましたが、いずれも実際のコンプライアンス向上にはつながらず、リソースの無駄遣いに終わってしまいました。

    ブランドチームは、患者コンプライアンス不良に最も影響する要因は何なのか、どんなプログラムが最も効果的に状況を改善できるのか、そしてコンプライアンス向上のための最善の予算の使い方とは何なのかを理解しようとしていました。

    プロセス

    この企業はユーラリス94.8アナリティクスで現在の市場データをもとにコンプライアンスに影響する主要分野を探り、そのデータを検証して予測分析も行いました。その結果、この製品のコンプライアンス不要を招いていた主な要因は感情的なものであったことがわかりました。もしそれが無意識のコンプライアンス不良であればSMSでのリマインダーもうまくいったかもしれませんが、そうではなかったのです。コンプライアンス不良改善プログラムの8件のうち、アドヒアランスに影響を与えたのは2つでしかありませんでした。そこで企業は以下の取組みを決めました。

    • コンプライアンスプログラムにおいて、キーメッセージを見直し、コンプライアンスに最も影響しているとされた感情的要素に焦点
    • アナリティクスによって、アドヒアランス向上のためには最も効果的とされる患者主導型のコンプライアンスプログラムを実施
    • 注力と予算配分を見直し、アナリティクスによって推奨された対策に投資

    結果

    優れた結果が出ました。アナリティクスの推奨実行の6ヶ月以内でブランドのコンプライアンスは大幅に改善しました。それだけで改善プログラム実施のコストを大幅に上回る6,700万ドルもの利益を上げ、強力な投資対効果をもたらし、CFOは大満足でした。もちろんこのチームの今後のキャリアにも多大なる影響を与える結果となりました。

  • ライフサイクルの初期だが競合より成長が低い

    ライフサイクルの初期だが競合より成長が低い

    背景

    あるブランドが上市後2年経っても成長が思わしくなく、大きなシェアを握る競合ブランドが継続的に良い結果を出していました。あらゆる分析を試みたのですが、なかなか状況が改善できずにいました。

    プロセス

    ユーラリスのアナリティクスが実行され、それまでの分析では把握できなかったブランドの成長障壁要因が判明しました。この分析結果にもとづいて推奨と行動計画が策定されました。

    洞察

    このブランドの治療領域ではすべての製品が有効性が高いとされているため、チームはあえてそこに焦点を当てていませんでしたが、一方で主要な競合は有効性を強く訴求しており、その恩恵を受けていました。さらにはこの糖尿病領域ではマネージドケアのわかりにくい、しかし重要な問題が判明しました。チームはこのブランドの償還率は約80%だと思っていたのですが、アナリティクスによるとそうではないとの結果が出ました。そこで社内監査を実施してみると、やはり94.8アナリティクスの分析結果が正しく、償還率はそんなに高くない事がわかったのです。

    結果

    ブランドメッセージの焦点を推奨通りに変更したことで2ヶ月以内に市場シェアは2倍となり、マネージドケアの償還率を上げた6ヶ月後には市場シェアはさらに50%拡大し、売上げは2億4,900万ドルに達しました。

  • 能力不足のMRと市場シェアの頭打ち

    能力不足のMRと市場シェアの頭打ち

    背景

    あるプライマリーケア製品は混雑する市場においてもシェアを獲得しており、2年前までは順調に成長していました。ブランドチームは詳細なフォローアップ調査を含めた1次市場調査を何度か実施していましたが、シェアはなかなか伸びませんでした。

    チームが実施した処方意図調査では、医師はこのブランドをこれからも処方するつもりだと述べているのですが、売上げは伸びません。最終的にチームはこれまでとは違う手法で業績を測定して、より実行可能な提案につながる真の処方要因を探る事にしました。

    プロセス

    ユーラリスのアナリティクスを実行したところ、営業活動は現在の市場シェアを裏付けており、市場調査でも処方意図ありとの結果が出ていましたが、そのままでは今後のシェア拡大にはつながらないことがわかりました。ブランド全体の分析結果を見ると、製品メッセージはそれなりに浸透していたものの、プロモーション活動が製品のキーメッセージを伝えきれていないことが判明しました。つまり現在のシェアを維持できても、今の予算配分のままでは今後のシェア拡大が見込めないということです。

    ユーラリスのチームは以下の分野に注力しました:

    • キーメッセージを伝える上でMRは効果的か?
    • キーメッセージは競合に対して差別化できていて効果的なのか、それとも変更が必要か?
    • 実際の処方行動を変えるために最も影響を与えるメッセージはどれか?
    • 営業用の資材は適切なメッセージを提供しているか?
    • コール頻度と焦点は適切か?
    • 市場シェア拡大により重要なのはディテーリングかプロモーション活動か?
    • 競合のMRの活動はどこがどう違うか?

    洞察

    メッセージの焦点、MR活動、ディテールエイド、そしてコール頻度に関する推奨が提示されました。より具体的にわかったのは、MRはメッセージを伝えてはいたけれども、主要な競合との違いを効果的に訴求できていなかったという点です。またMRはその製品のターゲット患者像を提示しておらず、医師が明確に患者を想定できていなかったこともわかりました。

    結果

    市場シェアが3%拡大しましたが、重要なのはMR活動を変えることで、確実に市場シェアに影響を与えるということを認識するようになったことです。

  • Brand decline in shallow data environment / Old brand in decline

    BRAND DECLINE IN SHALLOW DATA ENVIRONMENT / OLD BRAND IN DECLINE

    BACKGROUND

    A successful core brand had been in decline for several years. It was still the top brand in the category but it was heading South fast. To slow the decline, the company increased activity spend dramatically to almost double its competitors’ and yet the brand continued to decline, with no market share impact from increased spend and activities. The client approached Eularis for help.

    PROCESS

    The Eularis 94.8 System analyzed the brand and its competitors using data that was collected at the beginning of the process, as explained above. Some immediately rectifiable issues were uncovered that the brand was not fully aware of, nor the extent to which they were impacting the brand sales. Of note is that this was an old brand.

    INSIGHTS

    It was loved and trusted, which had got it to position 1 in sales and market share. The campaigns and marketing being done were all emotional based and had worked well for it until now. However, with the new competitors in the marketplace all doing very rational marketing (clinical evidence, etc.), this was eroding sales and it was time to reintroduce some rational based marketing into our campaign.

    ACTIONS

    The brand team refocused on rational messages with potential to give the most marked increase in market share and also trained the reps to do detailing differently to fit with the new approach. Also, budget was reallocated according to what the system showed would provide optimal revenue and profit.

    RESULTS

    The brand that had been declining steadily for 2 years went up in market share by 30% in the first year, and then by 71% in the second year. Admittedly, not all of this was due to analytics, as in the second year a competitor pulled out of the market. However, the revised marketing strategy put the brand in a position of strength in the first year, allowing it to really grow rapidly again, and when the other brand pulled out of the market, our brand was able to capitalize on this for impressive results.

  • 投資強化しても伸び悩む古い製品にテコ入れ

    投資強化しても伸び悩む古い製品にテコ入れ

    背景

    成功していたあるブランドの業績が、この数年間次第に悪化しています。業績低下にブレーキをかけるため、この企業は活動費を競合の二倍近くまで大幅に増やし、これで大きな成果が出ると考えました。しかし、支出と活動の増加は市場シェアに影響を与えず、このブランドの業績低下は続きました。前年6月にはこのブランドの市場シェアは12.3%でしたが、活発なコミュニケーション活動にもかかわらず、製品の市場シェアは低下していました。また立案・実行ともにお粗末な戦略に、多大な費用がかけられていました。1月までにこのブランドの業績は更に低迷し、市場シェアは12.3%から10.2%に落ちました。クライアントのROIはマイナスとなり、業績低下をくい止めるために各製品にどのように予算を配分したら良いか分からない状態でした。このブランドは営業部隊とコミュニケーション活動に多額の予算を使っていましたが(実際彼らは競合最大手のほぼ二倍の予算を使っていたのです)、ブランドの市場シェア低下を食い止める十分な効果は出ていませんでした。このブランドの業績はは市場シェア8.5%レベルで(まだ実際にはそこまでは落ちていませんでしたが)、何も変わらなければあと半年で市場シェアは8.5%まで低下すると予想されていたのです。

    新たなアプローチ

    彼らは新たなアプローチとして94.8アナリティクスを使って様々な分野でどこに焦点を絞るべきかを分析し、すぐに対策を取るべき色々な分野が明らかになりました。例えば主要なメッセージの中でどれがブランドの業績に最大の影響を与えるか、また医師訪問の際にMRがどこに時間をかけるべきかが分かりました。またコミュニケーション活動の中で処方に全く影響を与えないので止めて良いものは何か、強化するべきものは何か、うまく行っていない活動から非常に成功している活動にどれ位の予算を移行すべきかも明らかになりました。アナリティクスは、市場シェアを最大化するにはMRとコミュニケーション予算をどのように配分するべきかも示してくれました。優先順位の高いドライバーメッセージ、および活動の中で一定のマーケティング予算配分を行うと市場シェアがどのように変わるかを予測する為に、現在のターゲット市場データと全プロモーション予算の情報が使われました。このブランドの担当チームは以下の方法により、最大の市場シェア増大が見込めるメッセージに焦点を絞り直しました:

    • アナリティクスが推奨した分野にマーケティング活動を再配分する
    • 従来とは異なる部分を強調し、異なる方法で情報提供を行うようMRを再教育する
    • 現在の予算配分を変更し、94.8アナリティクスが推奨する予算ミックスを採用する

    行動と結果

    このブランドの市場シェアはほぼ3年間下がり続けていたにもかかわらず、最初のアナリティクスが行われてから半年で10.2%から19.3%に拡大しました。実際これはこのブランドにとって、この期間中で最も高い市場シェアでした。この市場シェア増大に加えて、このブランドは現在もっとずっと高い23.7%のレベルの業績を上げています!つまり、過去7カ月間の優れた対策がこのブランドのシェアを19.3%に増大させただけでなく、23.7%の市場シェアに相当する十分な実績を出したのです。現在チームは、新しい市場環境やその他の要因を考慮に入れて継続的に調整を行い市場シェアが伸びるよう、半年毎にこのシステムを利用しています。今年の1月、このブランドは(我々の予測である23.7%を0.1%上回って)市場シェア23.8%を達成しました。

  • 競合のネガティブキャンペーンで攻められる上市前のブランド

    競合のネガティブキャンペーンで攻められる上市前のブランド

    背景

    上市が予定されているある製品。市場にはすでに競合製品があったが、この製品の臨床データのほうがずっと優れている。しかし上市時、そしておそらくはその前から競合は(有効性では勝てないとわかり)、この製品の安全性について疑問を呈した。実は安全性は同等で、有効性ではこの製品の方がずっと高かったのだが、有害事象が少しだけ多かっただけで、それも有意な差ではなかった。それでも競合はすべての利害関係者に対してそれが大事であるかのように警告をした。

    目的

    以前他のブランドにも起きた市場でのこのブランドの安全性認識が今回のこのブランドの障害とならないよう問題を解決すること。おそらくよく知られるこの戦術はおよそ10年前にも同じように実行され、有効だった。

    解決策

    アナリティクスを使って、もしこの問題が解決しなかった場合どれだけの市場シェアが失われるかをシミュレーションし、メッセージングとチャンネル配分を再検討して問題を最小限に抑えられるよう対策を練り直した。

    結果

    対象セグメントに対してどのチャンネルが最もインパクトが大きいかを把握した上で、安全性データの状況をきちんと説明することで攻撃をかわした。上市は成功し、その後2年間でその市場でトップの位置付けを獲得した。

  • 市場細分化によって売上げを増大させる

    市場細分化によって売上げを増大させる

    背景

    ケーススタディー:市場のセグメンテーションによって売り上げを高める一次医療薬のマーケターが実用的な医師のグルーピングを見極めた時、カスタマイズしたマーケティングの努力と次世代の製品とサービスを構築することが出来ました。

    状況

    一流の一次医療ブランドメーカーが下記の状況にいます:

    • 営業とマーケティングチームの間に誤解があり、矛盾したプログラムを同じ医師に提供をした
    • 効率のないマーケティングと広告の資料をターゲットとした
    • マーケティング・セグメンテーションのアプローチが最も利益のアル医師をはずしていた
    • 分類、ターゲットと医師の重要なニーズを自覚することに関して、クリアなアプローチがなかった

    アプローチ

    この企業は市場セグメントの戦略を構築しました。この企業の目標は:

    • トップ5のヨーロッパと北アメリカの市場に、ニーズを基にしたセグメンテーションモデルを構築する
    • 重要顧客グループを理解し、見極めることが出来るシンプルで有意義な方法を構築する
    • 営業とマーケティングの効率をあげる
    • 各セグメントが関連性があり、影響力がある製品のメッセージのクラスタリング、チャンネル・グルーピングやサービスを提供することを確実にする

    結果

    実用的な顧客のグループを作成することによって、この顧客は営業とマーケティングのターゲットを定めることが出来ました。その結果は?異なるセグメントのニーズにあった効率のよい、リーンなマーケティング・マシーンを実現することができ、市場シェアと売り上げシェアが37%伸びました。

  • 広告の成果が出ない

    広告の成果が出ない

    背景

    この製品は広告にかなりの投資をしていたにも関わらず結果が出ていませんでした。

    プロセス

    ユーラリス94.8広告アナリティクスシステムを事前に説明の上実施した結果、このカテゴリーにおいてこのブランドの広告は緑色が表示されていました。「緑」は医師がどう思っていようと、この広告がその医師の実際の処方に対して良い影響を与えていることを示します。しかしこのブランドの市場シェアは、広告の内容またはメッセージが良くない、あるいは広告表現が良くない、とされるシェアに相当するくらい縮小していました。このブランドにはかなりの広告費が費やされており、なぜその広告が効果を発揮できていないのか、そしてどう修正すれば良いのかを理解する必要がありました。

    ブランドチームはすでに前述のような分野に関する一次市場調査をいくつか実施していました。 ブランド認知、広告認知、ブランドイメージの特徴、広告メッセージ想起などのデータがすでにありました。もちろん広告コストのデータもあり、それは主要な競合と同じ程度の支出額でした。それでも、広告が明らかに治療カテゴリーにおける処方の影響要因であるにも関わらず、市場シェアはかたくなに伸びなかったのです。

    そこでチームはユーラリス94.8広告アナリティクスシステムを使って、以下の答えを見つけようとしました:

    • 広告キャンペーンで使ったキーメッセージは十分差別化できていたか?
    • キャンペーンではキーメッセージを伝える効果はどれくらいあったか?
    • 広告メッセージはどれくらい効果的だったか、そしてそれらは変えるべきか?
    • 広告メッセージのうちどれが実際の処方行為を変える影響力が大きかったか?
    • 広告を打つ頻度は適切か、それとも変えるべきか?
    • どの広告キャンペーンがどの市場シェアの結果につながっているのか?
    • 広告活動と営業活動がそれぞれどの程度市場シェアに寄与しているか?
    • 広告効果をもっと上げるには何を変えなくてはいけないのか?
    • 使用している広告代理店はクライアントに与える結果の観点から見て、競合が使っている代理店と比べてどうか?

    アナリティクスを使って、このブランドの広告はその内容・テーマ、表現、頻度、個々のキャンペーンと感情といった項目に分けて分析しました。

    洞察

    アナリティクスによって上記の質問に対する答えが出され、広告のベースとなる主要なトピック・テーマが判明しました。また表現上の問題もあぶり出され、どうすれば広告の効果を強化し、売上げにつなげられるかもわかりました。いくつかのキャンペーンが修正され、最も処方に影響を与えるとされたメッセージを訴求し、表現も修正しました。その半年後、再度アナリティクスを実施しましたが、結果は全く変わっていました。

    結果

    市場シェアは拡大し、アナリティクスは広告キャンペーンを変更したことがその大きな要因であることを示しました。こうしたアナリティクスは、ブランドの市場シェアを拡大して優れた結果を出すために、広告で何を改善し、かなり具体的に何をすべきかという推奨をするために、(製薬企業や広告代理店のクライアントと一緒に考案した)特定の分野に焦点を当てることができると実証されています。

  • eディテーリングの計画

    eディテーリングの計画

    背景

    イギリス企業のeディテーリングプログラムの事例ではROI達成と、そのROIの成功率の高さも実証しました。この企業は混雑する市場において初期から中期のライフサイクルにある製品を持っていましたが、その売上げは下降していました。営業とマーケティング活動は継続的に実施されていたものの、市場調査の結果では、純粋想起でのこのブランドの認知度は26%に留まり、主要な治療分野においても認知度はほとんどありませんでした。この企業は新たな適応を伝え、ブランドの認知度とその治療領域の詳細について認知を急増させたいと願っていました。しかしMRの増強は不可能な状態でした。

    プロセス

    厳しい制約の中で目的を達成するために、戦略と測定値の立案に時間をかけました。eディテーリングのプログラムが開発され、1年目は2週間、2年目は6ヶ月と2年間をかけ、2段階で実施しました。この企業は主要な測定基準でプログラムをトラッキングし、様々なROI測定値を算出することで目的を達成させるだけでなく、コスト効果を最大化するよう努めました。

    結果

    以下のような驚くべき結果を達成:

    • eディテーリングのコストはMR訪問のコストより75.6%減少。
    • 2週間のeディテーリング活動は同期間での正社員MR52.6人分に相当。
    • eディテーリング開始前の3ヶ月間と終了後の3ヶ月間と比べ、売上げが21.9%増加。
    • ターゲットではないGP回答者のほぼ3分の2がディテーリング内容を自発的に想起。さらにeディテーリング項目のうち最も自発的に想起されたのは治療領域。
    • 直近でブランドを使用していなかった医師らが今後この製品を処方する可能性を問われた際に、69%が「やや」あるいは「かなり」高いと回答。
    • 医師らへのプログラム実施が急速(2週間で2375人が参加、1455人がeディテーリングを完了)。

    ROIをさらに実証するために、医師らを多くのパラメータに照らし合わせ、以下の4つのグループに分けました。

    • eディテーリングもMR訪問もなし
    • MR訪問のみ
    • eディテーリングのみ
    • eディテーリングとMR訪問の両方

    このうちMR訪問のあったグループでは売上げが増加したものの、ベースラインから9%増に留まり、eディテーリングのみのグループは43%増と大幅に伸ばしました。最終的には両方のディテーリングを受けたグループの売上げは71%増加しました。そしてeディテーリングプログラムの実施と分析を注意深く行った結果、この企業はすべての目的を達成し、そのコスト効果の高いチャンネルに対し投資することで製品の認知度、SOV、売上げおよび製品価値を向上させました。

  • 大きいが混雑する市場における下降気味製品の対策

    大きいが混雑する市場における下降気味製品の対策

    背景

    ある製薬企業が90年代に上市した製品は、売上げの高い治療分野のスターでした。数年後にはその企業にとってなくてはならないブランドとなり、成長分野で競争が厳しい中、変わらず高く評価され続け、大きなブランドに成長しました。しかしここ数年、業績が思わしくありません。毎月一貫して市場シェアが減少してきました。その製品の担当者全員が想定しているほどの結果を出せないでいました。

    マーケティング担当者はなぜシェアが下がって来たのかがわかりません。製品自体は良く、強力なチームがあり、計画も良く、社内でも高い責任感とともに業績拡大の注力がされていたのです。問題は市場での競争が激化したせいであり(もちろんそれも要因のひとつでしたが)、解決策はさらなる予算投下であると考えました。

    そうして過去の栄光をよみがえらせるべく予算を投入し始めました。そこにも責任感を強く反映させ、毎月担当事業部門からは詳細な経費と結果をKPIとともに報告し、フォーキャストを更新しました。CFOはシェア低下の理由を求めて部長と定例会議で数字をもとに協議を重ねました。このようにプロセスを強化してもなお、製品のシェア低下は止まりません。競合のほぼ2倍の予算を投入したのにです。

    プロセス

    新たなマーケティング部長がこの状況を変えようという強い意志を持って着任しました。彼女は何か明らかに的はずれなことがあり、さらに投資する前にもっと深掘りして問題をより良く理解しないといけないと感じていました。そこでもっと時間とリソースをかけてマーケティングアナリティクスを活用した診断を行う決意しました。マーケティングアナリティクスというのは基本的には数学的に変数間の関係性を特定し、それを基にマーケティング活動の効果を大きく向上させるものです。それからはそのデータを使い、社内のプロセスに組み込む事が重要です!適切なアナリティクスの体系的な活用は、何に注力すれば良いのかを診断することで、最終的に売上げの拡大をもたらします。

    彼女は製薬業界というのは様々な意味で他の業界とは異なるため、従来のアナリティクスの経済的モデルでは、急速に変化し続ける製薬環境には対応できないと認識していました。製薬業界では成長が鈍化し、競争は激化し、ジェネリックが台頭し、特許満了までの期間が短縮し、コストが増加し、活動の効果が低下しています。ジェネリックの増加以外にも、想定外のハプニングも起きます。これまでにもバイオックスの撤退やクレストールの処方勧告などがあったり、ある市場での薬剤供給が突然不足したり、規制が改正されたりなどしてきました。この業界では驚くほど定期的に多くの変化が起きるため、過去のデータを分析するという経済的モデルでは製薬市場に適応しても正確性に欠けるのです。

    このため彼女は、この業界と状況に特化したユーラリス94.8アナリティクスを使いました。プロセスは5段階です。

    洞察

    このプロセスを実行することで、問題がどこにあるのかが明らかになりました。このブランドは市場シェアにも反映されていたように、医師に大変好まれていました。メッセージは強力で、営業はスキルが高く、プロモーション活動も同じく強力でしたが、小さな競合が次々に、少しずつでしたがシェアを奪い始めていました。「そんなこともある。仕方ない」と言うのは簡単ですが、アナリティクスで3つの興味深いことが判明したのです。

    まずわかったのが、営業のスキルは確かに高かったものの、目新しい情報を伝えられるわけでもなく、モチベーションが下がっていました。医師を訪問しても、ブランドには十分満足しているし何も新しい事を言う必要もありません。そこで治験結果などについてはあえて言及することもなく、好きなように話をしていたのでした。また、この製品は安くなく、それが唯一の弱みでした。それは興味深い所見でしたが、想定外ではありません。アナリティクスでは、企業がもし長期的な医療経済データを持っているのであればそれを使えばシェアを拡大できると示唆しました。3つめにわかったのは、この治療領域の市場には、可能性のあるシェアが3ポイントがあったということです。(つまりシステムが示唆したのは、カテゴリーの様々な製品の強みと弱みを市場シェアと照らし合わせてみたところ、正しくポジショニングされたより強いブランドであればその3ポイントを獲得することができるというわけです。)

    推奨としては、使える医療経済データがあるのであれば、MR訪問時に(これまでのデータに取って代わるものとしてではなく)追加して、MRが新しい情報として医師と話ができる種を提供すべきということでした。地域間でMR同士競争させてインセンティブを与える(アナリティクスでは地域毎の業績も提示するので)という案もあり、実際医療経済データを使う事で長期的にコスト効果が高いということを示すのです。

    結果

    アナリティクスを6ヶ月後に再度実施しました。推奨事項実施の進捗を見ると、ブランドはシェア低下を食い止めただけではなく、ここ数年間で初めてシェアを上げました。獲得できる可能性のあったシェア3ポイントは逃しましたが、かなりの増加は実現しました。この市場の規模を考えると、かなりのシェア拡大と言えるほどでした。

  • 自社のブランドがeマーケティングのどこで最大のリターンが得られるかを知ること

    自社のブランドがeマーケティングのどこで最大のリターンが得られるかを知ること

    背景

    米国のある大手製薬会社はeマーケティングを展開している広範なポートフォリオを持っていますが、そのポートフォリオの製品間でどう予算を配分するのが良いのか、どこをカットしても良いのかを知りたいと思っていました。クライアントは主要な分野を選択し、そこで自社のeマーケティングの投資を比較して、どれが最も処方に良い影響を与えているかを探りました。特に医師に焦点を当てたeマーケティング活動費を見て、あらゆる活動の中でも特に処方を促すための最適の活動の組み合わせがどれなのかを把握しました。そして個別の活動でどれが最も処方を促しているか、今後の処方拡大のためにどの組み合わせを強化すべきかを知りたいと考えました。このブランドに対するeマーケティング費用はかなりのもので、どの活動がどんな結果を出しているか、そしてどの組み合わせが最適なのかを把握するだけでもこの企業にとっては強力なリターンがもたらされます。予算の再配分によって市場シェアが少し拡大するだけでもです。

    プロセス

    ターゲット医師の調査に時間をかけ、処方データに対して彼らの回答を数学的モデリングで検証しました。(医師の発言は実際の処方と異なる事はよくあります。)そして自社ブランドだけではなく、すべての競合ブランドの活動のデータ(これもクライアントの結果に影響を与える要因)を統合し、予測的アルゴリズムに入力しました。その結果、e活動の中でもかなり売上げに占める割合の大きい活動が明らかになりました。それはもちろん強化すべきですが、同時にその他の活動として、停止するには忍びないのでなんとか調整しながら結果を出そうとしていたプロジェクトや、明らかに非生産的なプロジェクトもあることがわかりました。

    それらの取組みについてブランドチームと協議を重ね、弱いプロジェクトに対する予算を強い、結果を出しているプロジェクトに割り振ると、市場シェアがどれくらい増加するかのシミュレーションも行いました。

    結果

    最終的に最も弱かったプロジェクトは停止することになりました。より重要なのは、それまでそのプロジェクトにかけられていた予算を、ブランドのシェアを最大化させていたプロジェクトに再配分したことです。その結果、処方が増加し、それはシミュレーションシナリオでの予測とモデルに合致していました。また予算増加も不要でした。6ヶ月後に、シミュレーションで出た最終的な市場シェア拡大予測が達成できているかどうを確認したいと思いますが、これまでのところ、達成確実と思わせる結果が出ています。

  • 全社的なポジションを拡大させる

    全社的なポジションを拡大させる

    背景

    弊社のクライアントで製薬会社の上位50位に入る企業のCEOが、市場での順位を36位から20位に上げたいと考えていました。

    プロセス

    この会社の様々な側面を分析する為にユーラリスの94.8企業アナリティクスを実施し、会社への信頼度、ビジネス倫理、製品、パイプライン、経営、顧客サービス、MRの業績、PRなど、多くの角度から分析を行いました。

    洞察

    その結果CEOは、市場での順位を上げるには、大部分の分野でもっと努力が必要であることを知りました。そしてこの会社はまず、MRの研修から始めることにしました。会社の市場シェアからすると、MRの業績は全分野の中でも最悪だったからです。しかし市場シェアや位置付けに対するドライバーではない分野ではありますが、大きな強みもありました。例えば彼らは「透明性のある薬価設定」という分野では非常に強かったのですが、これは市場シェアには貢献していませんでした。逆に「業界最高の人材を採用する」という分野では非常に弱く、これはとても重要なドライバーだったのです。ですから一つの方法は、「透明性のある薬価設定」をアピールするための支出を減らし、その予算をすぐに業績アップに結び付く、業界最高の人材採用に振分ける、というやり方でした。またMRの業績といった一番弱い分野に焦点を当てることで、すぐにいくつかの改善を実行することも可能でした。

    行動

    ですから彼らは解剖学、生理学、病理学、薬理学、製品に関する研修、販売スキル、ビジネス研修を組み込んだ5段階の研修プログラムを作成しました。それによってドライバーの部分で差別化を図ったのです。同時にチェックとバランスのシステムも取り入れ、MR個人の業績、またチームの業績に対するインセンティブプランも導入しました。

    同時に彼らは非ドライバーと分かった分野から予算を削り、それをドライバーと判明した分野に回すことを始めました。そうした取組みから2年後、再度アナリティクスを実施しました。業績全体が改善し、この会社の市場でのランキングは、94.8企業アナリティクスを行う前と比べて7位上がっていました(企業の吸収合併を考慮済み)。ブランド自体に対する認識が改善し、マーケティングメッセージに対する理解度もはるかに良くなり、会社の市場シェアも、いくつかのブランドの市場シェアも、共に拡大しました。業界最高の人材も、この会社にやって来るようになりました。彼らはその後も、もっと努力が必要とされたドライバー分野の改善と、非ドライバー分野の予算削減を続けました。さらに2年後に再度アナリティクスを行い、会社の順位は23位まで上昇しました。

    結果

    彼らはその後も努力を続け、その2年後にはまたアナリティクスを行い、その後会社はそもそもの目標だった業界上位20位に食い込みました。これは手っ取り早い解決策ではありませんでしたが、彼らは着実に一貫してドライバー分野の改善を続け、同時に、業績に貢献していない分野のカットを続けたのです。もしもこの会社がこうした努力の代わりに、単に人員削減を行っていたら、業界最高の人材を引きつけることもできず、業界での位置付けを更に弱めることになっていたでしょう!

  • 6,700万ドルの利益増加をもたらした患者アドヒアランスプログラム

    6,700万ドルの利益増加をもたらした患者アドヒアランスプログラム

    背景

    ある企業に収益性の高い治療領域で高い売上げを誇る主要製品がありました。長年たってもその製品は企業の顔であり、市場からも高く評価されていました。しかしコンプライアンス率が50%程度に留まっており、そのブランドチームはもしこれが少しだけでも改善できれば年間成長率が徐々に低下しつつあるこの製品の利益の向上につながり、CMOとCFOが満足できる結果になることを認識していました。

    ショートメッセージ(SMS)で患者に服薬のお知らせを送るなどのコンプライアンス向上プログラムをいくつか策定し、かなりの予算も投下しましたが、いずれも実際のコンプライアンス向上にはつながらず、リソースの無駄遣いに終わってしまいました。ブランドチームは、患者コンプライアンス不良に最も影響する要因は何なのか、どんなプログラムが最も効果的に状況を改善できるのか、そしてコンプライアンス向上のための最善の予算の使い方とは何なのかを理解しようとしていました。

    この企業はユーラリス94.8アナリティクスで現在の市場データをもとにコンプライアンスに影響する主要分野を探りました。この製品は無症状ではあるが死に至る可能性のある慢性疾患の治療薬です。しかしアドヒアランス率は50%に留まっており、ブランドチームはすでに様々なアドヒアランス向上プログラムを実施していました。そのうちどのプログラムが利益につながっているかを特定したいということでユーラリスに依頼しました。

    プロセス

    アナリティクスを使って対象ブランドのコンプライアンスに影響する以下の要因を精査し、それらの相対的な重要性を特定しました。

    • 製品の特性
    • コンプライアンス不良の原因
    • 無意識のコンプライアンス不良
    • コンプライアンスプログラム
    • 感情的な要因

    これらのデータは検証され、予測的分析を実施しました。その結果、この製品のコンプライアンス不要を招いていた主な要因は感情的なものであったことがわかりました。もしそれが無意識のコンプライアンス不良であればSMSでのリマインダーもうまくいったかもしれませんが、そうではなかったのです。コンプライアンス不良改善プログラムの8件のうち、アドヒアランスに影響を与えたのは2つでしかありませんでした。そこで企業は以下の取組みを決めました。

    • コンプライアンスプログラムにおいて、キーメッセージを見直し、コンプライアンスに最も影響しているとされた感情的要素に焦点
    • アナリティクスによって、アドヒアランス向上のためには最も効果的とされる患者主導型のコンプライアンスプログラムを実施
    • 注力と予算配分を見直し、アナリティクスによって推奨された対策に投資

    結果

    優れた結果が出ました。アナリティクスの推奨実行の6ヶ月以内でブランドのコンプライアンスは大幅に改善しました。それだけで改善プログラム実施のコストを大幅に上回る6,700万ドルもの利益を上げ、強力な投資対効果をもたらし、CFOは大満足でした。もちろんこのチームの今後のキャリアにも多大なる影響を与える結果となりました。

  • 永続的なブランドリーダーシップのための上市前の計画

    永続的なブランドリーダーシップのための上市前の計画

    背景

    アストラゼネカは上市1年前から新薬ネキシウム(逆流性食道炎治療薬)の計画を立てることにしました。計画内容はカテゴリーにおけるインパクトを最大にするためのコアメッセージと、処方の際の医師の行動に最も影響する販売活動の考察です。

    プロセス

    ブランドチームは上市前に2回(上市12ヶ月前と6ヶ月前)と、その後6ヶ月間隔でアナリティクスを実施しました。上市前の2回のアナリティクスによって競合の脆弱性を理解でき、自社製品のポジショニングを最適なものにすることができました。

    またユーラリス94.8システムには自社製品の臨床試験結果も取り込み、チームはそれに基づくブランドの市場シェアの可能性も把握できました。そこで市場シェアを最も拡大させるためのポジショニングメッセージに焦点を当て、アナリティクスが推奨する、成長を最大化させるために注力すべき分野でのマーケティング活動を計画しました。その結果、製品の上市時の市場シェアは3.3%となり、以降成長曲線をたどっています。

    上市後の6ヶ月間は、上市時の94.8アナリティクスの所見に基づく活動を実施し、94.8アナリティクスが推奨する成長最大化のための注力分野にマーケティングを集中させました。またアストラゼネカは94.8アナリティクスが強調すべきポイントとして示したところに焦点を当てるディテーリングができるよう営業の研修を行い、さらに94.8アナリティクスの推奨した通りに予算配分を見直しました。

    上市後6ヶ月の時点で市場シェアは10.3%に伸び、まだ急成長の過渡期にありました。それでもアストラゼネカは94.8アナリティクスを活用し続ける事でブランドをさらに成長させました。

    結果

    市場シェアは上市後1ヶ月以内に3.3%に達しましたが、94.8システムの推奨に従う事で、6ヶ月後にはその3倍以上の10.3%というシェアをあっという間に達成しました。それ以降も6ヶ月毎にアナリティクスを実施し、新たな市場環境やすでに確立された競合に対する認識といった要因を常に考慮し、継続的になすべきことを調整し、シェア拡大を維持しました。

    このブランドはカテゴリーにおけるマーケットリーダーであり続けていますが、それはチームは上市前の段階から一貫してアナリティクスを活用し続けた結果です。