CRM（顧客関係管理）支出を正当化する必要に迫られているのにその証明に苦労していますか？
製薬会社への顧客関係管理（CRM）の期待は、安定し従順な一連の顧客への製品販売を通じた増収を伴う、顧客中心の組織への移行でした。最初の宣伝文句から注文、そしてカスタマーサービスまで、顧客への約束はスムーズなマーケティング経験だったのです。
ほぼ全ての全大手製薬会社の重役は苛立っています。彼らは、CRMシステムへの莫大な投資に対する（証明可能な）最小限の収益を見てきたのです。こういった投資の収益はしばしば、システム確保にかかる費用も、マネージメントの時間とエネルギーという機会費用もカバーしていません。まして株主に十分な利益還元を行うなどとんでもない話です。必然的に、製薬セクターの成長低下と採算性の強烈なプレッシャーの期間には、多くの会社が重要な戦略的選択に直面します：CRMに投資を続けるべきか否か、そして投資を続けるのであればいかに行うか？
CRMのイニシアチブには、利益成長における著しい改善を推進し、投資継続を正当化する潜在力があります。しかし、まさしく戦略的で実益のある優位性を創り出したいなら、殆どの製薬会社は劇的に異なるアプローチを取らなければなりません。従来のアプローチを変えることを嫌がる、または変えることができない企業は、最も収益性の高い顧客をつなぎとめ妥当な株主利益率を生む能力を（最初はゆっくりと、そして3～5年かけて急速に）失う可能性が高いのです。
製薬会社はCRM採用に関して他の産業を2/3上回っています。以下は現在の数字です：
• 製薬会社の40%がCRMを運用展開中である（非製薬会社では17%）
• 製薬会社の20%がCRM実装を既に完了
• 製薬会社のCRMの74%が販売機能に適用
• 68%がマーケティング機能に適用
• 製薬会社のたった16%が、売上、カスタマーサービスと市場調査用にCRMを統合する予定である -- 製薬会社のサイロで運営する傾向と一致
ガートナー・グループは、CRMプロジェクトの70%が損失、または企業業績の最終利益に改善が見られず終わることを発見しています。最大規模の製薬会社は何らかのCRMソフトウェアとシステムを所有していますが、巨額のCRM投資 – 米国のみで毎年20億ドルをはるかに上回る – に対するごくわずかの収益が原因で、50%以上がソフトウエアとシステムに失望しています（マッキンゼー、2004年）。こういった投資の収益はしばしば、ドル原価もマネージメントの時間とエネルギーという機会費用もカバーしていません。まして株主に十分な利益還元を行うなどとんでもない話です。
CRMプロジェクトの70%が損失または改善が見られず終わるならば、利益の測定は極めて重要です。1つの課題は何を測るべきかを知ることです。測定のもう1つの課題は、その定義が企業で実施されるレベルに左右されるということです。測定は以下のようなエリアに焦点を当てています：
• 満足感と業績の間の関連（鎌倉ほか、2002年）
• 顧客の忠誠心と収益性の間の関連（ライナルツとクマール、2000年）
• 顧客の収益性と多様性（ニラジ、グプタとナラシムハム、2001年）
• 顧客忠誠心プログラム（バーホフ、2003年）
CRMは、顧客獲得、顧客維持、関係変化管理と顧客関係価値成長に関して、製薬会社の手助けをします。CRMの強力な経済価値の1つは患者維持にありますが、その他のエリアもまた製薬の範囲内で有効なアプリケーションです。最大の経済的影響を得るべく変える必要がある局面を特定するための体系的なアプローチがない場合、どうやってシステムから経済的採算性を得ることができますか？
これらの相互に絡み合う要素を解きほぐすためには、洗練されたCRM解析論が必要です。その目標は、業績に関するCRMプロセスの各要素の相対的インパクトと価値のもつれを解き、識別し、数値化することです：
- 現在財務実績を後押ししているCRMシステムの構成要素を特定する
- 最適なCRMプロセスと努力配分を計算し、そして…
- 結果をテストしてアプローチを認証する
CRM分析論を使用する利点
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• 実際に最終利益に影響を与えている全てのCRM要素（ソフトウェア、組織的に関する、人々、顧客イニシエーション、顧客維持管理、顧客価値成長）を特定する
• 企業/ブランドサイズに関連した強さと弱さを特定する
• どの面が実際の最終利益に最大の影響を及ぼしているか判断する
• 各CRM側面からの影響を数値化する
• 最も効率的なCRM焦点を決定する
• 上級管理職に適切な資源でブランドを支援する自信を与える
ケーススタディはご要望に応じて入手可能です
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• どの面が実際の最終利益に最大の影響を及ぼしているか判断する
• 各CRM側面からの影響を数値化する
• 最も効率的なCRM焦点を決定する
• どの制約が最近の顧客価値努力を著しく妨害したか見極める
• 将来の顧客価値の成功へのイニシアチブ組織の代替案を特定する
• この新しいアプローチを試行する、2～3つの高利益顧客層を特定する
• これらの試みのうち少なくても1～2つを続行するため、リーダーシップと組織を育成する
• 新しい顧客ソリューションのための洞察力とアイディアを生み出すために、上で述べられた新しい分析論を採用する
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